12. Het teamwork

Ee Europese droom van duurzaamheid en inclusief denken is niet alleen een politieke missie, maar ook een taak voor de Europese burger en het maatschappelijk middenveld. Gezin, school, werk en media dragen deze missie uit en rusten elkaar toe voor die taak. Dan is de kans groot dat de burger precies de kenmerken krijgt die hij nodig heeft. Hij wordt mondig, kritisch, verantwoordelijk, goed geschoold, goed geïnformeerd en hij verwerft een persoonlijke ambitie om die maatschappelijke taak te vervullen. De teams op het werk en in de vrije tijd kunnen verder de dragers worden van een nieuwe geest op weg naar een houdbare samenleving met humane en duurzame kenmerken. De teams en groepen in Europa zijn de nog verborgen krachten om de wereld  te veranderen.

De politiek moet de hoop voor perspectieven in de samenleving, nationaal, Europees en mondiaal, wekken. Het moet de burger weer geloof en hoop geven in de eigen mogelijkheden. Dan kan de Europese droom en missie gerealiseerd worden door de burgers in hun teams. 

De Europese teams in het wereldnetwerk

Het Europese netwerk aan bedrijven, organisaties, instellingen en overheden is via allerlei lijnen verbonden met de andere economische regio’s in de global village van onze wereld. Tussen de economische netwerken en de EU spelen op de vijf niveaus van pagina zeven allerlei economische, sociale, humanitaire en financiële transacties.

De teams in het Europese netwerk leveren direct of indirect bijdragen aan die transacties met de andere netwerken in de wereld. Dat kunnen directe of indirecte producten of diensten zijn, maar ook waarden, opvattingen en visies. Eigenlijk zijn vele Europese teams, direct of indirect op wat voor manier dan ook betrokken bij de transformatie van de wereld.

Als ze goed de groepsprocessen hanteren kunnen ze uitgroeien tot de productieve, innovatieve en excellente teams die Europa nodig heeft om de Europese missie in de wereld te realiseren. De managers van vele Europese bedrijven hebben voor deze Europese droom al een missie en een bedrijfscultuur. De burgers in hun teams kunnen volgen. Dan kunnen er producten en diensten worden gemaakt die een bijdrage zijn aan de missie van Europa. Dan ontstaat op het werk het geloof in de kracht van Europa. Daar start de transformatie van de wereld. Dat is de potentie van de samenleving waar Europa op wacht. Dan ligt er een weg naar een droom open.

Groepskenmerken

Het individu van nu verwerft in gezin en peergroup zijn waarden, normen en opvattingen. Ook is het mogelijk dat hij de groep kiest, maatschappelijk, politiek of religieus, waartoe hij wil behoren. Daarmee kan hij zich identificeren. Dat is zijn individualiteit. In de samenwerking met anderen is hij bereid in zijn team voor zijn eigen belangen waarden en doelen op te komen. Dat zorgt voor verscheidenheid in de groep. Die kenmerken bepalen de aard van de groepsprocessen ook op de werkvloer.

Mensen in groepen beïnvloeden elkaar. Dit gebeurt door allerlei interacties: opmerkingen maken, discussies voeren, complimenten maken en kritiek leveren. De leden van een groep bepalen zo, vaak impliciet, soms expliciet, gewenste opvattingen en regels voor het omgaan en werken met elkaar. Deze impliciete afspraken bepalen de cultuur van een groep. In die groepsprocessen groeit het team uit tot een productief team. Als mensen tot acceptatie komen van deze cultuur dan vormen zij een groep. Als ieder lid van de groep zich kan ontplooien in deze cultuur, is de basis gelegd voor effectief teamwork.

Elke verzameling individuen van een kleine groep die met elkaar samenwerkt maakt een ontwikkeling door. Dat kan een ontwikkeling zijn in drie aspecten: productief, innovatief en communicatief. Het zijn de volgende groepsprocessen:

1.Een team verwerft door de eigen groepsontwikkeling bijvoorbeeld de kenmerken van een goed functionerende productieve groep.

2.Een productief team kan innovatief en excellent worden door in de eigen werkwijze een cyclus van kwaliteitszorg te integreren. 

3.In het missionair werken voor een leefbare wereldsamenleving spelen in de keuzes voor innovatie en excellentie waarden telkens een rol. Een team kan in de communicatie en besluitvorming op grond van waardeargumenten keuzes maken van belang voor de Europese missie van het team.

1. Groepsontwikkeling

Het proces waarin een verzameling individuen in een groep verandert, gebeurt doorgaans in een ontwikkeling via grofweg drie fasen:

In de eerste fase oriënteren de leden zich op elkaar. In deze verkennende fase willen de groepsleden zekerheid krijgen over de eigen positie in de groep. Daarvoor willen ze een beeld hebben van de andere groepsleden. Ze willen vooral te weten zien te komen welke verwachtingen andere groepsleden van hem hebben als groepslid. Een beginnende groep kan daardoor starten met enige onzekerheid en angst. Je wilt de anderen van de groep leren kennen en kijken of jij bij hen past en zij bij jou. Een afwachtende en gesloten houding kan in deze beginfase natuurlijk zijn. Een kennismaking waarin leden aan elkaar kenbaar maken wat hen drijft of bezielt kan de gereserveerde houding laten ontdooien. Informatie over de onzichtbare gedragsaspecten zoals waarden, gevoelens en ervaring, is voor ieder groepslid dan relevante informatie om uit te wisselen. Het kan de goede basis worden van een succesvolle groep. De literatuur over groepsdynamica biedt vele speltechnieken om door kennismaking een basis van vertrouwen te leggen. Met het verdwijnen van de reserve kan in het team de communicatie open worden. Dan krijgen groepsleden zicht op wat de groepsleden van elkaar verwachten en op gedragingen die goed liggen in de groep. De groepsleden krijgen een beeld van hoe de eigen sociale behoeften in het toekomstige groepsgedrag gerealiseerd kunnen worden. Deze duidelijkheid is nodig voor de afspraken die de groep over communicatie en samenwerking wilt gaan maken.

Afspraken maken over de manier van samenwerken behoren bij de tweede fase van het groepsproces. De groepsleden gaan de interacties in de groep van de groepsleden en vooral de niet uitgesproken gewenste en ongewenste gedragingen beoordelen vanuit de eigen behoeften. Ieder groepslid zal proberen vanuit die eigen wenselijke verwachtingen en behoefte de groepscultuur en de groepsnormen te beïnvloeden. Dat kan wrijving, irritatie en conflict oproepen. Bij werken in de groep is dat soms onvermijdelijk. De onderlinge verhoudingen kunnen in dit stadium van de groepsontwikkeling ter discussie staan. Spanning, impasse en daarna herstel van betere verhoudingen, kunnen deze fase van de groepsontwikkeling kenmerken.

Dan wordt het tijd om in al de opgedane ervaringen, in het omgaan met elkaar, de samenwerking te gaan evalueren. Ieder teamlid heeft zijn mening wel gevormd en heeft soms ook wel behoefte om die eens in een groepsgesprek naar voren te brengen. In die gesprekken kunnen regels worden afgesproken, bijvoorbeeld afspraken over verantwoordelijkheden, het omgaan met elkaar, posities, taken, samenwerking, communicatieregels en besluitvorming. Bedrijfsmissie en bedrijfscultuur kunnen het team ook al regels geven waaraan ze in hun teamwork behoren te voldoen. Over die regels behoeft geen strijd meer te worden gevoerd. Hooguit over de naleving daarvan in de eigen teamcultuur.

Confrontatie nadat de regels zijn gemaakt is soms nodig om nog duidelijker de afspraken vast te leggen. In feite helpt het de groep om tot overeenstemming te komen over de werksfeer. Dat is een voorwaarde om de resultaten te kunnen verbeteren. De modellen voor communicatie en samenwerking uit pagina vijftien kunnen ook ideeën bevatten voor afspraken.

Na deze fase kan de groep zich toeleggen op het in een productieve sfeer werken aan resultaten. In deze derde fase zijn de groepsleden aan elkaar gewend. De verhoudingen zijn duidelijk en de gedragspatronen bekend. Verandert een taak of opdracht, dan wordt ook de groepscultuur in afspraken en regels bijgesteld. Als de groep erop gericht is zichzelf te consolideren, dan beijvert ze haar taken goed uit te voeren en goed werk te leveren. Ook de onderlinge afspraken in samenwerking en communicatie zullen in het belang van het leveren van teamwork, verbeterd worden. Uiteindelijk vertoont de groep de volgende kenmerken:

Er is een open communicatie waarin ze elkaar begrijpen en aanvaarden. Ze werken samen, stimuleren elkaar en voor het nemen van beslissingen hebben ze afspraken gemaakt. In deze afspraken kunnen ze hun problemen het hoofd bieden en hun conflicten oplossen. Ze kunnen hun gezamenlijke taken doen in effectief teamwork.

Van missie tot resultaat

Als teamleden elkaar willen coachen in samenwerking, communicatie en besluitvorming (zie de modellen van pagina vijftien), dan kunnen de modellen KLM uit pagina vijftien gebruikt worden voor de aanpak van peercoaching. Bij problemen of conflicten is het soms nodig dat het management intervenieert. Ook bij deze interventies kan het management gebruik maken van de modellen van pagina vijftien.

Voor effectief communiceren en trainen is het handig om een grote groep op te splitsen in werkgroepen van niet meer dan zeven leden. Ervaring leert dat in grotere groepen de mogelijkheden tot effectief communiceren kleiner worden.

2. Een cyclus van kwaliteitszorg

Niet alle teams en units in een organisatie, bedrijf of instelling verzorgen de kernactiviteiten van het bedrijf. Het management, de administratie, de receptie, de repro en de postkamer vervullen in elke organisatie de noodzakelijke condities en faciliteiten voor de operationele units met de kernactiviteiten. Elke unit draagt op de eigen wijze bij aan de kwaliteit van de organisatie. Het hangt van de bedrijfscultuur af in hoeverre teams verantwoordelijk worden gemaakt voor de kwaliteit en de efficiency van hun werk. Managers bewaken over het algemeen de kwaliteit en de resultaten van hun bedrijf. Als managers hun teams daarin een zekere zelfstandigheid geven dan doen ze hun teams meestal ook een manier van kwaliteitszorg aan de hand. Teams in units werken dan zelf systematisch aan het verbeteren van hun resultaat. Dat doen ze door op gezette tijden het werk door te lichten op effectiviteit, efficiency, innovatie en het voldoen aan de missie van het bedrijf. Teams worden dan resultaat-verantwoordelijke teams. De systematiek kunnen ze aanbrengen door bijvoorbeeld de stappen plan, do, check, act van de Deming-cyclus te hanteren. Het team kan in deze manier van werken zelfs naar excellentie streven.

Resultaat-verantwoordelijke teams

Met onderstaande stappen kan een team naar verbetering van de werkzaamheden en betere resultaten streven.

plan       In een voorbereidingsfase oriënteert een team zich op een jaarplan, een periode-plan of een projectplan. Aan de hand van die oriëntatie plant het de activiteiten over een periode en maken ze een taakverdeling van de activiteiten onder de teamleden.

doHet team voert gezamenlijk of elk teamlid individueel de taken van het gemaakte plan uit. Tijdens de uitvoering heeft elk teamlid de verantwoordelijkheid te checken of de werkzaamheden volgens plan verlopen, zodat fouten gecorrigeerd kunnen worden.

check Na uitvoering evalueert het team gezamenlijk het uitgevoerde werk. Ze bekijken of de gewenste resultaten zijn behaald en ze blikken terug of de resultaten op een andere werkwijze beter behaald hadden kunnen worden. In het kritisch nadenken en terugblikken in de evaluatie leert het team van de eigen werkervaring. De in kaart gebrachte verbeteringen spelen een rol in de volgende fase.

act        Al de bedachte verbeteringen neemt het team mee in het maken van de volgende planning.

Een resultaat-verantwoordelijk team dat op bovengenoemde wijze het werkstramien van de Deming-cyclus hanteert kan een lerend team worden. Ze leren van de eigen ervaringen en ze kunnen in de checkfase zoeken naar betere werkwijzen. Het team kan naar aanleiding van de checkfase ook bij deskundigen buiten de eigen organisatie hun licht opsteken en zo verbeteringen in het eigen werk doorvoeren.

Al die innovatieactiviteiten kunnen er voor zorgen dat de producten en diensten aan kwaliteit winnen, zodat ze concurrerend zijn vergeleken met de producten en diensten van anderen. Die innovatie hebben Europese teams nodig om tot excellentie uit te groeien.

3. Communicatie en besluitvorming op grond van waardeargumenten

Om een houdbare wereld te bereiken zal het werken steeds meer moeten gaan voldoen aan criteria van duurzaamheid. In feite ethische criteria, waardoor meer innovatie ontstaat. Het werk kan zo ethische dilemma’s opleveren. 

Industrialisatie om de honger, armoede en slechte huisvesting te bestrijden kan in strijd zijn met een ecologisch verantwoorde productie. De Europese werkgelegenheid kan bedreigd worden door het stimuleren van industriële ontwikkeling en werkgelegenheid in andere regio’s. Zuinig en ecologisch verantwoord energieverbruik en een productie met ecologisch verantwoorde afvalstoffen kunnen investeringen vragen die de concurrentiekracht van bedrijven aantasten. Het bedreigt dan de werkgelegenheid. Allemaal dilemma’s die bij maatschappelijke veranderingen op weg naar duurzaamheid zich op het werk kunnen voordoen. Het zijn keuzeprocessen, waarin ethische criteria en argumenten een rol spelen.

Ethische casus

Deze ethische dilemma’s doen zich voor op het werk. Waarden strijden daarin om de voorrang: in het beschermen van het milieu kun je rentmeesterschap belangrijker vinden dan eigenbelang of juist andersom. Als je als team daarin een standpunt moet gaan bepalen, gaat het om twee vaardigheden: besluitvorming en waardecommunicatie. In de beeldvorming wordt het dilemma helder. In de oordeelsvorming spelen in de argumenten de waarden een rol. Afhankelijk van de voorrang die mensen aan bepaalde waarden geven kan het oordeel verschillen en kan een gezamenlijk besluit alleen met een proces van geven en nemen bereikt worden. De waardecommunicatie wordt dan een wezenlijk onderdeel van de onderhandeling en de besluitvorming.

Waarden

Waarden hebben een spirituele herkomst. In religies toetsen mensen hun bestaan aan waarden. Bepaalde waarden vormen in samenlevingen het fundament van de cultuur. Zo is de Europese cultuur van de afgelopen twee millennia gebaseerd geweest op de christelijke waarden. Zelfs in revolutionaire waarden, vrijheid, gelijkheid en broederschap hebben mensen zich laten inspireren door de basiswaarden van deze Europese cultuur. In elke zoektocht naar steeds nieuwe leefregels kunnen mensen zich telkens baseren op de waarden van de eigen cultuur. Zo heeft het christelijk-sociaal congres van 1991 voor de christelijk-sociale cultuur kernwaarden vastgesteld: rechtvaardigheid, (gerechtigheid), solidariteit, rentmeesterschap en (gespreide) verantwoordelijkheid. In de Europese cultuur spelen naast deze waarden natuurlijk nog vele andere waarden uit andere religies een rol, maar ook waarden als: verdraagzaamheid, eerlijkheid, barmhartigheid, vreedzaamheid en respect voor anderen. Al deze waarden kunnen gezien worden als opdrachten aan mensen om de gedragingen die uit deze waarden voortvloeien in onze samenleving en in onze cultuur te realiseren.

Normen

In de keuzes van mensen kan de ene waarde belangrijker zijn dan de andere. In bepaalde situaties kunnen bij mensen waarden ook strijden om de voorkeur. Dat kan in de dilemma’s, maar ook in het leven van alledag. Bijvoorbeeld als je als voorbijganger ziet hoe een jongen een tasje rooft van een oudere vrouw. Twee waarden kunnen om de voorrang strijden: veiligheid en hulp aan de ander. Als voorbijganger sta je voor de keus: eigen veiligheid vooropstellen en door lopen of de ander helpen belangrijker vinden en de beroving voorkomen. Normen vormen in dit conflict afspraken tussen mensen. Ze geven aan welke waarde in de hiërarchie hoger is. Mensen kunnen voor deze situaties de norm afspreken: je behoort anderen te helpen.

Waarden worden zo geconcretiseerd in normen als richtlijnen voor ons handelen, bijvoorbeeld: gij zult niet stelen. In het ik behoor, jij behoort of wij behoren kunnen normen worden aangegeven. De norm geeft een afweging van belangen en waarden aan. In concrete (feitelijke) situaties is de norm bepalend voor de keuze van het gedrag.

Keuzes voor een bepaalde norm en een bepaald gedrag in een feitelijke situatie kan tussen mensen verschillen. De keus hangt af van de prioriteitenvolgorde van waarden die een persoon hanteert. Elke persoon kan er een eigen hiërarchie aan waarden op na houden. Dat bepaalt ook de verschillen in keuzes die mensen kunnen maken. Ook bijvoorbeeld in de politieke keuzes.

Gedrag

De feitelijke situatie bepaalt in sterke mate hoe waarden en normen in het gedrag vorm krijgen. Als een boom van een kerel een tasje rooft van een oude vrouw dan ligt kiezen voor eigen veiligheid misschien meer voor de hand dan ingrijpen. Per situatie kan de vormgeving van waarden en normen in het gedrag zich dus wijzigen. Ook kan de keuze van norm en gedrag tijd- en cultuur-gebonden zijn. In een bepaalde cultuur kan zelfopoffering zo'n belangrijke kernwaarde en leefregel zijn dat mensen ook bij een boom van een vent toch de keus maken in te grijpen. Maar ook allerlei andere factoren kunnen in concrete situaties het gedrag van mensen bepalen, bijvoorbeeld de ervaring die mensen hebben opgedaan met soortgelijke gebeurtenissen en de emoties op dat moment.

Per situatie kan zo het gedrag van mensen verschillen, ook al hanteren mensen dezelfde waarden. De waarde liefde bijvoorbeeld is van alle eeuwen en alle culturen. De leefregels om liefde in praktijk te brengen kan per generatie en per cultuur verschillen en het gedrag kan per persoon en per situatie en context anders uitpakken.

Doelen waardecommunicatie

Waarden spelen in de oordeelsvorming in keuze - en besluitvormingsprocessen een rol. Mensen bewust van hun waarden kunnen beter hun oordeel beargumenteren. In de oordeelsvorming maakt dat de communicatie veel doorzichtiger. Verschillende hiërarchieën in waarden kunnen verschillende meningen en argumenten tot gevolg hebben. Naarmate mensen bewuster de eigen keuze - en besluitvormingsprocessen aan de hand van eigen waarden maken, des te beter hanteren ze de volgende vaardigheden:

1. -Bewust waarden in de eigen oordeelsvorming, standpuntbepaling en keuzes  een rol laten spelen. Een persoon kan zich baseren op de waarden en de morele inzichten, die in de stromingen van onze samenleving aanwezig zijn
   

2. -De keuzes kunnen beargumenteren vanuit de gehanteerde waarden.
   

3. -Om kunnen gaan met de verschillen van mening in het team; in kunnen voelen vanuit welke waarden anderen hun keus maken; daarover met hen kunnen communiceren en de verschillen kunnen accepteren.
   

4. -Samen kunnen werken met teamleden die een andere mening hebben.
   

5. -Vanuit een diversiteit aan meningen en waarden in het team tot een gezamenlijke besluitvorming of standpunt kunnen komen.
   

6. -In een besluitvorming tot het vaststellen van afspraken over samenwerkingsregels in een team kunnen komen.
   

7. -In de teamactiviteiten over gezamenlijke regels kunnen communiceren.
   

Deze doelen in vaardigheden kunnen bereikt worden als teamleden zich oefenen in het gebruik van effectieve communicatieregels, zoals: de ander uit laten praten, zijn woorden samenvatten, op waarden doorvragen met actief en passief luisteren, daarin te interveniëren met de “jij zegt.., ik vind methode”, en tot slot te onderhandelen om tot een gezamenlijk standpunt te komen of het dilemma op te lossen. Daarbij kunnen de modellen F en G van pagina vijftien gebruikt worden.

Voor dit onderhandelen is de eigen oordeelsvorming van groot belang; die mening speelt een rol in het gezamenlijk standpunt. Voor dit resultaat is het nodig dat tegenstellingen in processen van goed luisteren, beargumenteren en geven en nemen worden opgelost. Deze cultuur is uiteindelijk de basis van de samenwerking. Met deze vaardigheden zijn teams voorbereid op het handelen in ethische dilemma's in werk - en leefsituaties.

In Europa groeit een diversiteit aan etniciteiten. Migranten uit alle delen van de wereld willen in Europa komen werken. In de omgang van werknemers met elkaar en tussen management en werknemers kunnen zich ook ethische dilemma’s voordoen. In deze conflicten of dilemma’s kunnen partijen zich baseren op de regels van het Europese Verdrag van de rechten van de mens of de Universele Verklaring van de Verenigde Naties. Er wordt tussen werknemers dan geen onderscheid in behandeling of rechten gemaakt tussen ras, sekse, etniciteit of religie.

Zo kan er op de werkvloer acceptatie van verschillen ontstaan tussen levensbeschouwing, godsdienst, cultuur en etniciteit. De verschillen passen uiteraard in de consensus over de kernwaarden die ten grondslag ligt aan onze moderne democratische samenleving en aan onze rechtsstaat, die de mensenrechten respecteert. Conflicten en problemen tussen partijen op het werk worden opgelost volgens de communicatieregels van het inclusieve denken, zoals bijvoorbeeld is geformuleerd in de modellen van pagina vijftien.

In deze vaardigheden kan een team zichzelf coachen. Zie de modellen K, L en M van pagina vijftien. Het elkaar coachen kan liggen in het vaardiger worden in:

*de analyse van het morele dilemma,

*de oordeelsvorming en de argumentatie in de groepscommunicatie, en

*het besluitvormingsproces.

Toerusting voor de missie

Voor het realiseren van de Europese missie is het van belang dat burgers worden toegerust in de groepsdynamische, innovatieve en communicatieve vaardigheden. Met deze vaardigheden kunnen teams zich ontpoppen tot de ambitieuze, en productieve groepen op de werkvloer. Die heeft Nederland en Europa nodig. Het onderwijs kan de burger voor deze vaardigheden en dit teamwork toerusten.

Geraadpleegde literatuur

Blake, R.R., J.S. Mouton en R.L Allen. Teamwork: het ontwikkelen van vaardigheden om succesvol in teams te werken. Utrecht: Het Spectrum, 1988.

Hoogerwaard, John. Diversiteit goed voor het moreel. Trouw 29 mei 2006

Remmerswaal, J. Begeleiden van groepen: groepsdynamica in praktijk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 1992.

Stanford, G. Groepswerk in het onderwijs: een gids voor docenten, gebaseerd op

ervaringen in de klas. Nijkerk: Intro, 1980.